苏宁易购：线上线下融合之路

以国内实体店商身份成功转型成为B2C电商以及O2O零售服务商的典型代表，苏宁的线上线下融合发展之路，是企业基于自身资源和能力，依据技术环境与消费环境的变化，持续调整自身战略以求获取持续竞争优势的进程。苏宁的转型之路，是中国商业企业创新发展的「时代标本」，对实体零售企业以及电商企业的发展均有着显著的启示意义。

战略转型演进：渐进性展开

1990年，苏宁踏上创业征程，经历了空调专营阶段，又历经综合电器连锁阶段，还经历了全品类互联网零售阶段，当下，在中国以及日本拥有两家上市公司，其年销售规模超出3000亿元，有员工18万人，是中国最大的商业企业，在中国民营企业中位列前三强，苏宁自2009年起开展面向互联网的全面营销变革，并且确定了“科技转型、智慧苏宁”的新十年发展战略，进而开启了O2O模式的探索。历经七年探寻，苏宁借助互联网工具打造互联网苏宁，成功构建「一体、两翼、三云、四端」这种互联网零售模式，开启「店商 + 电商 + 零售服务商」这般的云商经营时代。

传统电商阶段：上线苏宁易购

企业战略转型，意味着企业长期经营方向发生改变，运营模式有所不同，与之相应的组织方式也有变化，资源配置方式同样呈现整体性转变，它是企业重新塑造竞争优势的过程，是提升企业价值的过程，是形成新的企业发展形态的过程。企业的战略发展过程，就是持续在内部资源条件与外部环境条件之间开展动态平衡的过程。企业外部环境特别是所从事行业的业态要是出现较大变化，或者企业步入新的成长阶段需要对生产经营和管理模式加以战略调整时，企业就得针对内部条件以及外部条件的变化开展战略平衡，去选择新的生存与成长模式，也就是推动企业发展模式的战略转型。2009年，苏宁达成连锁化发展的战略目标，在全国家用电器零售市场构建起显著的竞争优势。而就在这个时候，伴随互联网的浪潮席卷中国，零售业态也正发生着快速的变化。日益普及的互联网，让第三方物流、第三方支付等条件渐渐达成成熟状态。网络购物因具备便捷特性、拥有价格优势、不受时间空间限制，从而逐步吸引了更多消费者。在2007年至2011年期间，我国网购规模增速年均超过70%。电子商务市场持续成熟，不但创下了传统零售难以抗衡的发展速度，还使得大批消费者离开门店体验，转而去网上进行比价、下单购买。以天猫、京东商城等作为代表的互联网电商飞速发展，进而不断挤压苏宁等传统家电零售企业的生存空间。与此同一时间，越来越多的家电生产厂商也都开始进行自有渠道的布局控制，尝试着摆脱对像苏宁这类家电连锁巨头的依赖，这样一来，苏宁这类传统门店商的渠道优势就开始慢慢消失了，议价的话语权力因此于是被削弱。另一方面，以海尔、美的等作为代表的家电制造企业也开始开设自身的网上商城，这也对苏宁实体店的销售造成了一定程度的冲击。除了来自家电厂商的压力之外，苏宁还面对着自身实体店租金上升、人力成本提高的双重压力。此前，苏宁推行的快速扩张规划，虽说让销售规模得以扩大，然而，正因如此，致使门店数量迅猛增多，进而产生店面租金以及人工费用急剧攀升的状况，实体店的发展，由此遭遇了阻碍。

苏宁为应对互联网时代竞争极为激烈、市场环境很复杂的状况，去克服自身在发展进程里遭遇的艰难困境，达成持续不断发展的目标，进而重新塑造出竞争方面的优势，基于自身的实际情形，做出向互联网零售企业转变的战略方面的决策。成立网上购物平台苏宁易购，这是苏宁开展战略转型的第一步。在2009年8月的时候，苏宁易购开始进行试运营。到了2010年2月，苏宁易购正式上线，其致力于打造在国内处于领先地位的电子商务网购平台。在2009年起至2012年这段时间里，我国的B2C市场迎来了呈现出爆发式增长的态势，苏宁易购精准地把握住了这一堪称大好的机遇，自上线开始计算仅仅两年的时间，便快速地做到了在全国B2C市场能够占据第三份额的成绩。

O2O 零售阶段：线下互联网化

对于传统零售商苏宁说来，它所拥有的资源乃是历经多年积攒起来的供应商关系，还有门店布点资源，以及品牌效应，再者是完善的物流与售后服务，以及购物体验等等。门店布点能够开展线上线下跨渠道交叉推广，品牌效应化解了网购信任度问题，售后服务和入店体验更是苏宁线下实体店独有的优势之处。在朝着互联网销售转型之际，苏宁并未舍弃传统零售的优势资源，而是依据线上线下融合发展的需求，对线下门店资源予以整合、收拢以及再布局。这关键的一步，成为了打造苏宁易购新竞争优势的重要依托，为苏宁日后的两翼发展，奠定了坚实的基础。

在中国零售业界，门店是苏宁进军互联网的最大优势，传统实体零售或像阿里、京东那样的传统电商，都难以推动线上线下融合，因为他们都没有苏宁那样线上线下的庞大资源，苏宁在全国有 1 600 多家门店，科技化、场景化、体验化的门店设置，是苏宁 O2O 转型中重要一环，苏宁的实体店扩张模式不是传统意义上的简单扩张，更多的是对其进行优化升级，打造互联网化的门店。一方面呀，门店的功能呢，从单纯的销售职能，更多地朝着展示、体验、服务职能去延伸啦。比如说呢，借助展示屏、二维码等技术，来进行商品的虚拟出样，并且把商品参数、顾客评价等内容，展示给消费者哟；还要加大新品出样、真机出样、品牌专区布展等方面的力度，以此增强门店的体验功能呢；门店得承担起线上线下正逆向物流的功能，设立售后服务中心，设立虚拟产品、生活服务配套专区，进而提升服务能力呀。另一方面呢，门店的运营方式走向互联网化啦。比如说要增加本地化的营销、社交化的传播呢。当前情况下，苏宁的那些门店已然着手促使营业员借助微博以及微信去拓展会员，进而开展营销活动，切实地去拥抱互联网。与此同时，对于门店的考核并非仅仅计算店面内部所产生的销售份额，还涵盖了门店周边辐射区域里的全部线上销售情况。基于这样的状况，实体店的具体形态也正在有变化。而在未来，苏宁的门店将会以超级店、地区旗舰店这两种形态作为主要形式。对于经济发达的一、二线城市，进行门店区位的调整工作，诸如关闭那些效率不高的社区店、中心店等等，转而开设超级店；在经济发达的三、四级市场里，强化对于市场纵深的渗透力度，把地区旗舰店视为这一市场的主要门店形态。苏宁尝试借助将实体店互联网化的方式，加速 O2O 融合零售模式的发展进程，把实体店所提供的展示、体验以及服务等方面，与网上购物随时随地方便快捷的特性有机融合起来，并且线上线下这两个平台同样共享库存、商品、物流以及服务。苏宁所采用的那种，将互联网与实体店加在一起的零售模式，回应了互联网时代里，人们对于品质消费、个性消费以及体验消费的那种内在要求，所以它具备强大的生命力。

全价值链的互联网阶段：开放云商平台

提出了名为「云商」的模式，在 2013 年 2 月，「苏宁电器」正式更名为「苏宁云商」，将「新模式，新组织，新形象」当作苏宁的变革方向，云商，是一种全新的价值创造模式，苏宁的「云商」模式能够概括为「店商 + 电商 + 零售服务商」，它的核心是以云技术作为基础，整合苏宁的前台后台，融合苏宁的线上线下，服务全产业和全客户群，云商模式不只是苏宁跨越发展的新方向，还必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。「苏宁云商」的概念，向外界阐释了苏宁针对自身于未来零售领域的定位，过去苏宁服务于消费者与上游的供应商，今后增添了零售商这一服务对象，大量引入产品品类以及各行业零售服务商，依托线下实体店与线上苏宁易购两大平台整合社会资源，共同朝着零售商展开服务，助力他们更优地向消费者给予服务，在新模式里，苏宁会借助发展云技术，达成海量的数据存储，为集团将来发展予以必要的技术支撑。

发布对外开放的云商平台，在二零一三年的时候，苏宁郑重宣告转变为互联网零售商，踏上了名为「一体、两翼、三云、四端」的路线（可查看图三幺）。，“一体”所指的是把互联网零售当作主体，“两翼”所指的是去打造线上的苏宁易购（云台）以及线下的苏宁易购云店，采取O2O全渠道经营模式和线上线下的开放平台，“三云”所指的是围绕零售本质，将零售企业的商品、信息、资金这三大核心资源社会化，向社会开放物流云、数据云和金融云，“四端”所指的是围绕线上线下，布局POS端、PC端、移动端和电视端，打造全消费场景。在 2013 年 9 月 12 日，苏宁开放平台战略通报暨平台联盟大会于北京水立方举行，苏宁高管团队集体登场亮相，近千名包括商户、媒体、行业专家和投资者在内的人员共同见证了苏宁开放平台的发布，前期进行的全球征集平台命名活动也揭晓了答案，答案是「苏宁云台」，其寓意为苏宁云商开放平台。苏宁云商开放平台正式落地，这标志着以传统零售企业身份起家的苏宁已全面转型成为互联网零售企业。凭借开放平台，苏宁使自身历经长久积攒的物流资源，以及信息流资源，还有资金流资源等，朝着市场进行最大限度的开放，并且与社会予以共享。